Najdôležitejšia kniha roka 2022?

Magazín The Economist ju zaradil medzi šesť najdôležitejších publikácií o obchode a podnikaní v histórii. Kniha Dilema inovátora od Claytona Christensena je oprávnene považovaná za povinnú literatúru pre všetkých manažérov, riaditeľov, podnikateľov a vôbec každého, kto sa zaoberá obchodom, službami, výrobou či vývojom. Kľúčovým pojmom jeho práce a teórie je Disruptive Innovation, teda rušivá, v kontexte prevratná inovácia. Christensen ako prvý definoval, aký je mechanizmus ich vzniku, ako si napriek zdanlivo malému potenciálu napokon podmania svet a buď zlikvidujú firmy, naštartujú k novému rastu, alebo dajú šancu konkurencii, hoci dovtedy bezvýznamnej.

Christensen vo svojej teórii overenej praxou dokázal, že intuitívny odhad je v biznise skoro na nič, ak má podnik prosperovať dlhodobo. Dokonca odhalil, že ani samotný podnik nie je tým hlavným, čo musí nutne pretrvať, pretože podstatnejšou sa ukázala schopnosť spozorovať prevratné inovácie včas, investovať do nich, reagovať na zmeny na trhu a nebáť sa radikálnych zmien. Jednou z nich môže byť aj zatvorenie pôvodného podniku, hoci sa to na prvý pohľad zdá ako prehra.

„Naučiť niekoho, ako má myslieť, je hodnotnejšie ako učiť, čo si má myslieť,“ uviedol Christensen, keď spätne uvažoval o stretnutí s niekdajším šéfom spoločnosti Intel, Andym Grovom.

Pochopiť, že svet sa mení a vývíja, to je hlavný pilier myšlienkových vzorcov, ktoré Christensen využil vo svojom životnom diele Dilema inovátora. Práve 10. januára 2022 toto dielo vstupuje do predaja v slovenskom preklade.

Príklady z praxe

Mobilné telefóny Nokia série N zo začiatku 21. storočia sa dnes stávajú zberateľskými kúskami

NOKIA - Príklad dokonalého pádu

Typickým príkladom z praxe, ako môže takáto inovácia zrušiť dominanciu jednej globálne pôsobiacej spoločnosti, je fínska Nokia. Nokia bola dlhé roky nespochybniteľným lídrom vo výrobe mobilných telefónov. Produktové portfólio zahŕňalo všetky segmenty, od najlacnejších modelov po špičkové manažérske zariadenia a komunikátory sérií N a E. Veľkosť spoločnosti Nokia bola nevídaná a zdalo sa, že tu bude navždy. Vedenie fínskej značky však prehliadlo a premeškalo príležitosť zapojiť sa do nového trendu - výroby mobilných telefónov s dotykovými displejmi a jednoduchším používateľským rozhraním. Operačný systém Symbian, na ktorom Nokia dlhé roky pracovala, sa zrazu zdal byť zastaralým a napokon spoločnosti nepomohlo ani využitie softvéru niekdajšieho konkurenta, mobilného Windowsu od Microsoftu, a napokon Androidu od Googlu. Medzitým sa prelomovej inovácie, smartfónov, chopili značky ako Apple a Samsung, ktoré trhom dominujú dodnes. Nokia úplne prehliadla, že aj jej vlastní zákazníci začali preferovať iný typ zariadení, namiesto toho investovala do ďalšieho vývoja zabehnutých konceptov, ktoré však postupne začali strácať na atraktivite.

Inzerát z magazínu The Photographic Herald and Amateur Sportsman s legendárnym sloganom „Vy stlačte tlačidlo - my sa postaráme o zvyšok“ (november 1889)

KODAK - Príklad adaptácie sa na zmeny

Ďalším príkladom prehliadnutia prevratnej inovácie je americký Kodak. Vznikol v roku 1880 a počas väčšiny 20. storočia bol dominantným výrobcom a dodávateľom fotografického a dlhometrážneho filmu. V roku 1976 dosiahol takmer 90-percentný trhový podiel v Spojených Štátoch. Kodak sa stal obeťou rozmachu digitálnej fotografie v 90. rokoch a hoci sa pustil do agresívnej politiky uplatňovania svojich patentov a začať sa orientovať na oblasť digitálnej tlače, dokonca predával digitálne fotoaparáty pod vlastnou značkou. V roku 2012 bol však na pokraji bankrotu, čo napokon viedlo k zásadným rozhodnutiam manažmentu upustiť od doterajšej firemnej politiky, opustenie od výroby digitálnych fotoaparátov, vreckových digitálnych kamier a digitálnych rámčekov a sústredenie sa na trh digitálneho zobrazovania pre podniky a korporácie. Kodak rozpredal svoje patenty za viac ako pol miliardy amerických dolárov firmám ako Apple, Google, Facebook, Amanzon, Microsoft, Samsung, Adobe Systems a ďalším. Kodak sa musel preorientovať, jadro svojho biznisu sústredil najmä na korporátneho zákazníka. Hlavným segmentom podnikania je Digitálna tlač a grafika pre závody, zábavný a filmový priemysel, poskytuje balenie, funkčnú tlač, grafickú komunikáciu a profesionálne služby pre firmy na celom svete, v Indii podniká aj s výrobou televízorov Kodak TV. Rušivá inovácia, v tomto prípade digitalizácia, takmer zničila pôvodný Kodak, no správnymi rozhodnutiami a preorientovaním sa firma napokon prežila.

Intel 8086 je 16-bitový procesor od firmy Intel bol prvý z radu procesorov architektúry x86

IBM A INTEL - Príklady, že prispôsobiť sa raz nestačí

Keď sa 70. rokoch 20. storočia ľudia z IBM pozreli na čipy vyrábané Intelom pre osobné počítače (tzv. mikropočítače), nepovažovali ich za tak dôležité, aby im venovali zvýšenú pozornosť. Ani zákazníci IBM nemali o takéto produkty záujem, pretože mali odlišné preferencie. Ale bolo veľa nadšencov, ktorí si mikropočítače kupovali, a Intel a iní z toho boli schopní získať peniaze a vylepšiť čipy. Intel to v roku 1978 doviedlo k vývoju čipu 8086, prvého s architektúrou x86. V IBM boli spokojní s tým, že sa im darí a považovali svoju trhovú pozíciu za stabilnú.

A potom sa stalo toto:

Každý účtovník na svete sa to pozrel a takmer omdlel. Ide o VisiCalc v počítačoch Apple II z roku 1979. Zeleno-čierny tabuľkový program s prehľadným používateľským prostredím bol revolúciou, dopyt po mikropočítačoch explodoval a zrazu sa o osobné počítače zaujímali aj zákazníci IBM. Už to boli počítače na skutočnú prácu, nielen pre nadšencov a stáli oveľa menej ako veľké riešenia od IBM.

IBM bolo nútené vstúpiť na trh s osobnými počítačmi. Snaha rýchlo dobehnúť vývoj trhu znamenala, že v roku 1981 spoločnosť pristúpila na nešťastné rozhodnutie vyskladať celý produkt od tretích strán. Hardvér postavili na mikroprocesore Intel 8088, nástupcovi 8086 a v licencii využili softvér BASIC a DOS od Microsoftu. To bol začiatok dominancie Microsoftu a Intelu.

Lenže ani dominancia Intelu nevyzerala byť trvalá. V polovici 90. rokov Intel strácal podiel na trhu v prospech AMD a ďalších výrobcov, ktorí vyrábali lacné čipy x86 s nízkym výkonom. V tomto období vtedajší riaditeľ spoločnosti Intel, Andrew Grove, hľadal cesty, ako tento úpadok zvrátiť. Zavolal si akademika Claytona Christensena, aby sa s ním poradil, no napokon si na neho vyhradil čas len desať minút. Christensen však vedel, čo chce Grova naučiť, preto mu napokon získal pol hodinu, počas ktorej Grova priviedol k rozhodnutiu investovať do procesorov Celeron. Neboli luraktívne, neboli na nich dosť vysoké marže, lenže stal sa z nich hit a Intel si podmanil trhy. A je na mieste tvrdiť, že práve táto spolupráca s Intelom mala na popularizácii Christensenovho diela obrovský podiel.

Lenže princípy z Dilemy inovátora sa uplatili opäť, keď Groveho nástupca, Paul Otellini, nevyužil príležitosť a ponuku Steve Jobsa na výrobu čipov poháňajúcich smartfóny iPhone. Intel vtedy nahradil dovtedajšieho partnera značky Apple, PPC, v dodávke komponentov pre Mac, takže bol pre Jobsa prvou voľbou. Podľa odhadov Otelliniho mali byť náklady na výrobu čipu vyššie ako to, čo za ne ponúkalo Apple, k dohode teda neprišlo. Otellini v roku 2005 neodhadol, že náklady by napokon boli nižšie a výroba iPhonov stonásobná.

Intel premeškal príležitosť, neodhadol potenciál tejto odspodu prichádzajúcej inovácie a so svojimi procesormi architektúry x86 prehráva v boji s modernými procesormi ARM.

V tomto kontexte je pôsobivé napríklad to, že aj grafy, ktorými Christensen demonštroval časový vývoj a výkon revolučných inovácií, sa úplne zhodujú s reálnym vývojom výkonov procesorov spoločností Intel a Apple:

V knihe Dilema inovátora Christensen odpovedá aj na nasledovné otázky:

• Čo je to vlastne tá dilema inovátora?

• Aké sú rozdiely medzi udržiavacími a rušivými, prevratnými inováciami?

• Čo je podstatou skutočne dôležitých inovácií a ako ich nachádzať vo vlastnom podnikaní?

• Ako rozlíšiť perspektívnu inováciu od tej, ktorú trh odmietne?

• Ako ustáť náročný konkurenčný súboj otvoreného trhu?

• Ako riadiť firmy, aby boli dlhodobo udržateľné?

• Ako prekonať oveľa väčšiu a finančne lepšie zabezpečenú konkurenciu?

Od januára 2022 na Slovensku

Myšlienky a dielo Christensena spred takmer štvrť storočia sú vysoko relevantné dodnes. Dokonca sa môže zdať, že práve dnes sú ešte aktuálnejšie, pretože firiem je dnes nepomerne viac ako kedykoľvek predtým, čelia tak väčšiemu konkurenčnému tlaku a sú nútené zvládať inovácie lepšie ako ich predchodcovia.

Ktoré inovácie sú tie správne a ktoré ich môžu prevalcovať a zničiť? Ako tieto typy inovácií rozlíšiť včas, ako ich cielene budovať, udržiavať a kedy sa vybrať ktorou cestou? Na tieto otázky neexistuje jednoznačná a jednoduchá odpoveď.

Odpovede si vyžadujú pochopenie súvislostí, znalosť trhu, znalosť svojej spoločnosti a jej produktov a služieb, zákazníkov a mnoho ďalšieho.

Dilema inovátora od Claytona Christensena zdanlivo nie je čítanie pre každého, ale my ju odporúčame všetkým.

Slovenský preklad knihy Dilema inovátora od Claytona Christensena bude v predaji od 10. januára 2022.

INOVÁCIE POMÁHAJÚ, ALE AJ NIČIA. Inovovať je dôležité, ale záleží aj na tom, aké tieto inovácie vlastne sú. Trvalá udržateľnosť alebo riziko s eventuálnou revolúciou.Obe majú svoje významy. A aj o tomto je kniha Dilema inovátora

Čo o knihe Dilema inovátora povedali špecialisti

Michal Liday

predseda predstavenstva a generálny riaditeľ Tatra banky,a.s.

Prelomové dielo ikonického profesora Christensena, ktorého prednášky som mal tú česť a šťastie zažiť osobne. Pre mňa najfascinujúcejším atribútom tohto diela je fakt, že napriek tomu, že vzniklo pred viac ako dvadsiatimi rokmi je bezvýhradne, až šokujúco aktuálne. Práve nadčasovosť je tým najvyšším potvrdením jeho hodnoty.

Boris Kostík

Eterus Capital,a.s.

Kniha Claytona Christensena je inšpiratívna rovnako ako jeho životný príbeh. Mohla by sa stať povinnou literatúrou nielen medzi skúsenými biznismenmi, ale aj mladými podnikateľmi, ktorí sršia inovatívnymi myšlienkami a nie sú zaťažení teóriami a rutinou. Verím, že práve Inovátorova dilema ich povzbudí v tom, aby sa nebáli nových, aj keď na prvý pohľad bláznivých nápadov. Steve Jobs, Richard Branson alebo náš Štefan Klein by o tom vedeli rozprávať.

Filip Orth

Predseda predstavenstva a výkonný riaditeľ vo Wanderer Capital,s.r.o

Profesor Christensen v Dileme Inovátorov výstižne opísal dôležitosť inovácii, ktoré dokážu spoločnosti udržať relevantnými na trhu a ďalej napredovať. Firmy, ktoré v minulosti boli akýmisi trend-settermi si už nepamätáme a firmy, ktoré dnes vnímame ako príklady, zajtra už nemusia existovať. Tak ako vidím aj ja zo Silicon Valley, vízia organizácie zohráva väčšiu rolu ako samotná schopnosť predpovedania budúcnosti z hľadiska inovačného cyklu trendov.

Peter Dovhun

predseda predstavenstva SEPS – Slovenská elektrizačná prenosová sústava, a.s.

Jedinečný a praktický pohľad na to, ako môžu úspešné spoločnosti využiť inovatívne technológie vo svoj prospech a dlhodobý rast. A vyhnúť sa osudu mnohých, kedysi veľkých a úspešných firiem. Závery podložené viac ako 30 ročným výskumom sú inšpiratívne tak pre top manažérov ako aj ich investorov.

Stephen Brucker

ex-generálny riaditeľ na dôchodku,mentor a investor a poradca Wanderer Capital

Vďaka šťastiu som sa v roku 1998 ocitol na hodine Dr. Christensena na Harvard Business School, kde bol predmetom výskum jeho práve publikovanej knihy „Inovátorova dilema“. Jeho podaním sme získali znalosti o tom, ako sa malé podniky môžu stať vážnou hrozbou pre zavedené podniky. Táto kniha rozhodne zostáva relevantná pre vedúcich podnikov, manažérov, investorov a každého, kto sa považuje za podnikateľa. Podľa mňa, je to povinné čítanie.